Gestão de TI: como estruturar uma operação que sustenta o crescimento do negócio

A tecnologia já consome um décimo de tudo o que as médias e grandes empresas brasileiras faturam. A 36ª edição da Pesquisa Anual do FGVcia, o centro de tecnologia de informação aplicada da FGV EAESP, que acompanha o uso de TI nas empresas do país desde o fim dos anos 1980, mostra que gastos e investimentos na área atingiram 10% da receita bruta na medição mais recente, com expectativa de ultrapassar 11% nos próximos anos. Um orçamento desse tamanho não cabe mais em uma área tratada como suporte, e é exatamente aí que a conversa sobre gestão de TI muda de natureza.

O movimento não é isolado. O estudo Mercado Brasileiro de Software, Panorama e Tendências, produzido pela ABES em parceria com a consultoria IDC, calculou o mercado brasileiro de TI em US$ 67,8 bilhões na edição mais recente, com crescimento de 18,5% no ano analisado, acima da média mundial de 14,1% no mesmo período. As empresas estão comprando mais tecnologia do que nunca, mas volume de investimento não se converte automaticamente em resultado. A diferença entre uma TI que impulsiona o negócio e uma TI que apenas consome orçamento está, quase sempre, na qualidade da gestão.

Gestão de TI além do suporte: o custo real do modo reativo

A maior parte das operações de tecnologia ainda funciona no modo que o mercado apelidou de apagar incêndio. A equipe reage a chamados, corrige o que quebrou e vive ocupada demais para planejar, e essa dinâmica cria um ciclo difícil de romper: sem tempo para atacar as causas dos problemas, os mesmos incidentes se repetem, consomem ainda mais tempo e adiam indefinidamente os projetos que poderiam gerar valor. O sintoma mais visível é uma área técnica exausta e um negócio insatisfeito, cada um culpando o outro pela situação.

O custo desse modelo raramente aparece consolidado em algum relatório, mas ele existe e é alto. A pesquisa anual sobre custo de indisponibilidade da consultoria americana ITIC, que ouve empresas de todos os portes em mais de dez setores, indica que 97% das grandes organizações, aquelas com mais de mil funcionários, estimam em mais de US$ 100 mil o custo de uma única hora de parada dos sistemas, e 41% delas situam esse valor entre US$ 1 milhão e mais de US$ 5 milhões. Os números consideram transações interrompidas, dados perdidos e produtividade desperdiçada, e ajudam a dimensionar o que está em jogo quando a disponibilidade depende de improviso.

Há ainda um custo menos mensurável, que é o da oportunidade perdida. Enquanto a equipe interna dedica a semana a redefinir senhas e reiniciar servidores, as iniciativas de dados, automação e experiência do cliente ficam no papel. A gestão de TI madura existe justamente para inverter essa proporção, reduzindo o esforço consumido pela operação repetitiva e liberando capacidade para o que diferencia a empresa no mercado.

Processos e frameworks na gestão de TI: o que adotar sem burocratizar

Estruturar a gestão de TI começa por dar nome e dono aos processos. Bibliotecas de boas práticas como ITIL, voltada ao gerenciamento de serviços, e modelos de governança como COBIT existem há décadas e já foram testados em milhares de organizações, e o erro comum não está em adotá-los, mas em transformá-los em burocracia. O objetivo não é preencher formulários, e sim garantir que atividades como atendimento de chamados, tratamento de incidentes, gestão de mudanças e administração de ativos sigam fluxos definidos, com responsáveis claros e registros que permitam aprender com o histórico.

Um catálogo de serviços é um bom ponto de partida, porque obriga a área a explicitar o que entrega, para quem e em qual prazo. A partir dele, a gestão de incidentes ganha critérios objetivos de priorização, separando o que paralisa a operação do que pode esperar, e a gestão de mudanças passa a exigir avaliação de risco antes de qualquer alteração em ambiente produtivo, o que reduz a principal fonte de indisponibilidade das empresas, que são as mudanças mal planejadas. Nada disso exige ferramentas sofisticadas no início, exige método.

Com os fluxos básicos rodando, a disciplina de problemas merece atenção especial. Incidente é o que se resolve para restabelecer o serviço, problema é a causa que faz o incidente voltar, e organizações imaturas tratam apenas o primeiro. Quando a gestão de TI passa a investigar padrões, correlacionar ocorrências e eliminar causas, o volume de chamados cai de forma estrutural, e esse é o momento no qual a área começa a sair do modo reativo de verdade.

A gestão de ativos completa esse alicerce e costuma ser a mais negligenciada das disciplinas. Saber com precisão quais equipamentos, licenças e contratos a empresa possui, em qual estado e sob responsabilidade de quem, parece trivial até o dia no qual uma auditoria de software, um incidente de segurança ou uma renovação contratual expõem o desconhecimento. Um inventário vivo, integrado ao ciclo de vida dos ativos, evita compras duplicadas, sustenta o planejamento de capacidade e dá base factual às decisões de renovação, além de ser pré-requisito para qualquer programa sério de segurança, já que não se protege o que não se sabe que existe.

Indicadores e governança: como medir a gestão de TI

O que não se mede vira opinião, e opinião perde qualquer disputa orçamentária. Uma gestão de TI que pretende dialogar com o conselho precisa de um painel enxuto de indicadores que traduza a operação em linguagem de negócio: disponibilidade dos sistemas que sustentam a receita, tempo médio de resolução de incidentes, percentual de chamados resolvidos no primeiro contato, cumprimento dos acordos de nível de serviço e evolução do custo por usuário atendido. A mesma pesquisa do FGVcia oferece uma régua útil para esse último ponto, ao calcular o custo anual de TI por usuário nas empresas brasileiras em R$ 60 mil, valor que sobe a R$ 72 mil em prestadoras de serviço e a R$ 162 mil em bancos.

Comparar o próprio custo por usuário com o do setor diz pouco isoladamente, mas acompanhar a tendência interna diz muito. Se o custo cresce e a satisfação dos usuários e a disponibilidade não acompanham, há um problema de eficiência; se o custo cai à custa de indisponibilidade, há um problema de risco. A governança entra para garantir que essas leituras cheguem a quem decide, com comitês periódicos nos quais TI e áreas de negócio revisam prioridades, aprovam investimentos e confrontam o planejado com o realizado.

A governança também disciplina o orçamento, separando o gasto que mantém a operação de pé, conhecido como run, do investimento que muda o patamar da empresa, o change. Organizações sem essa separação tendem a ver o custo de manutenção engolir silenciosamente a verba de inovação ano após ano. Tornar essa divisão visível é o que permite ao gestor defender, com dados, decisões como modernizar uma infraestrutura envelhecida ou transferir atividades operacionais para um parceiro.

Modelos de gestão de TI: operação própria, apoiada ou gerenciada

Não existe um único desenho correto para a área de tecnologia, existe o desenho adequado ao momento e à estratégia de cada empresa. Organizações nas quais a tecnologia é o próprio produto tendem a internalizar quase tudo, enquanto empresas cujo diferencial está em outro lugar, na logística, no varejo ou na indústria, ganham ao concentrar a equipe interna na camada que conecta tecnologia e negócio e ao apoiar a operação cotidiana em parceiros especializados. Entre um extremo e outro há gradações, do suporte pontual à gestão integral do ambiente.

O dado da ABES e da IDC de que serviços respondem por 20% dos investimentos brasileiros em TI, fatia que os próprios analistas do estudo esperam ver crescer com a expansão da nuvem e dos serviços gerenciados, sugere a direção do mercado. À medida que a infraestrutura se torna mais distribuída e as exigências de segurança e disponibilidade aumentam, manter internamente especialistas em todas as disciplinas, de redes a observabilidade, de storage a resposta a incidentes, fica caro e arriscado, porque cada saída de profissional leva embora conhecimento crítico da operação.

O modelo gerenciado transfere essa camada operacional a um parceiro que trabalha com acordos de nível de serviço, monitoramento contínuo e equipes multidisciplinares, enquanto a gestão de TI da empresa mantém o comando das decisões: arquitetura, prioridades, orçamento e relacionamento com o negócio seguem dentro de casa. A escolha do modelo, portanto, não é uma decisão de abrir mão da gestão de TI, e sim de decidir em qual altitude a equipe interna deve atuar.

A transição entre modelos, quando acontece, funciona melhor em etapas do que em rupturas. Empresas que obtêm bons resultados costumam começar pela transferência de funções bem delimitadas, como o suporte ao usuário ou o monitoramento da infraestrutura, usar esse período para calibrar indicadores e ritos de governança com o parceiro e só então ampliar o escopo. O aprendizado do primeiro ciclo, sobre o que medir, como escalar problemas e como dividir responsabilidades, vale mais para o sucesso das fases seguintes do que qualquer cláusula contratual redigida no papel.

O que muda quando a gestão de TI amadurece

Os efeitos de uma gestão de TI estruturada aparecem em lugares que o organograma não mostra. O tempo entre a demanda de uma área de negócio e a entrega da solução encurta, porque a operação deixa de sequestrar a agenda da equipe. As renovações de contrato e de infraestrutura passam a ser planejadas com antecedência, em vez de negociadas sob pressão de um vencimento ou de uma falha. As auditorias e as exigências da Lei Geral de Proteção de Dados encontram registros organizados, e não uma reconstrução apressada de evidências.

No fim das contas, a consequência prática é uma só: a empresa passa a decidir sobre tecnologia com a mesma qualidade de informação com que decide sobre finanças ou operações. Orçamentos de dois dígitos percentuais da receita, como os que a pesquisa da FGV documenta, vão continuar crescendo, e a diferença entre as organizações que colhem resultado desse investimento e as que apenas o contabilizam como despesa será determinada menos pela tecnologia comprada e mais pela maturidade de quem a administra.